3 kluczowe pytania strategiczne

Strategia sprowadza się do odpowiedzi na 3 kluczowe pytania strategiczne:

  • Kto powinien być naszym klientem?
  • Co powinniśmy oferować (produkty/usługi)?
  • Jakie działania powinniśmy wykonywać?

 

Odpowiedź na te pytania pozycjonuje firmę.

Dobrą definicję pozycjonowania znajdziemy w książce Boba de Wita i Rona Meyera „Synteza strategii”:

„Proces koncentrowania całego systemu biznesowego na zaspokajaniu określonych potrzeb docelowej grupy klientów, tak by odróżnić się od bezpośrednich konkurentów, nazywamy pozycjonowaniem. Pozycjonowanie przedsiębiorstwa w ramach obszaru działalności oprócz »skrojonej na miarę« oferty produktowej (pozycjonowanie produktu) wymaga także systemu działania i bazy zasobowej odpowiadającej ściśle wymaganiom narzuconym przez wybrany segment rynku i walczących o niego firm”.

Głównym problemem, prowadzącym do porażek firm, jest niezdolność do jednoznacznego wyboru tych trzech wymiarów. Strategia wymaga dokonania wyborów. Firma tylko wtedy ma szanse na sukces, gdy wybierze wyróżniającą pozycję strategiczną, odróżniającą ją od pozycji konkurencji.

Firmy, które zbudowały swój sukces, dokonały tego, znajdując i wykorzystując szczególną strategiczną pozycję w swojej branży. Nie dążyły do naśladowania strategicznej pozycji konkurentów. Zamiast tego wybrały unikalną pozycję, która pozwalała im na zupełnie inne zasady gry.

Przyjęcie wyróżniającej się pozycji to może być początek sukcesu, ale wyjątkowość przyjętej pozycji nie trwa wiecznie. Z jednej strony pojawią się konkurenci, którzy będą naśladować nasze wybory, a z drugiej strony pojawią się najeźdźcy, którzy zaproponują nowe pozycje strategiczne.

Zaproponują oni:

  • Kto – czyli nowy segment klientów.
  • Co – czyli nowe propozycje wartości.
  • Jak – czyli nowe sposoby działania (np. nowy sposób dystrybucji lub wytwarzania produktu).

 

Najeźdźcy, czyli strategiczni innowatorzy, stanowią główne zagrożenie dla firm, które osiągnęły dominującą pozycję. Najeźdźcy łamią reguły gry, co skutkuje zmianą udziałów w rynku lub tworzeniem nowych rynków.

Jeśli jesteś najeźdźcą, musisz nieustanie obserwować zmiany w obecnej branży, zmiany demograficzne, zmiany w potrzebach klientów, nowe trendy, regulacje prawne itd., aby stworzyć potencjał do zaatakowania hegemona.

Jeśli jesteś hegemonem, musisz obserwować to samo, ale z nastawieniem defensywnym. Musisz odkrywać nowe pojawiające się nisze, które mogą mieć duży potencjał wzrostu. Które zagrożenie jest realne i jak na nie reagować? Problem jest taki, że dynamika wzrostu rynku niszowego powoduje, że hegemon jest już najczęściej spóźniony.