Jak zwalczać błędy w myśleniu?

W ostatnich postach poruszyłem problem błędów poznawczych, z którymi muszą radzić sobie menedżerowie. W artykule Ciche narady sposobem na ograniczoną kreatywność omówiłem efekt aureoli, inaczej zwany efektem halo, czyli błąd poznawczy polegający na zawyżeniu oceny wypowiedzi nadawcy ze względu na jego wygląd, sposób mówienia lub zajmowane przez niego stanowisko. W poście Dialog – klucz do innowacji opisałem efekt ślepych punktów, który sprowadza się do tego, że zauważa się błędy poznawcze u innych, a zarazem ignoruje niedoskonałości własnego umysłu.

Coraz więcej organizacji zdaje sobie sprawę z wpływu błędów poznawczych na proces podejmowania decyzji. Refleksje te rodzą się zwłaszcza wtedy, gdy ważne decyzje podjęte przez firmę okazują się niewłaściwe.

Straty finansowe powinny prowadzić do pytań: Jak systemowo poradzić sobie z problemem błędów poznawczych w firmie? Co powinniśmy robić inaczej w przyszłości? Jak uczyć się na własnych błędach?

 

Pierwszym etapem uczenia się jest zdolność rozpoznawania błędów poznawczych.

Powinniśmy mieć świadomość ograniczeń zniekształcających myślenie nie tylko nasze, ale także osób, z którymi współpracujemy, oraz będących przyczyną błędów popełnianych podczas rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Aby odkryć te ograniczenia, należy przyjrzeć się procesowi myślenia. Błędów poznawczych nie należy traktować jako naszych osobistych wad. Warto uświadomić sobie, że to trwały element ludzkiego umysłu.

  • Czy osoba lub zespół rekomendujący pewne rozwiązanie mają w tym swoje własne interesy? Jakie mogą to być interesy?
  • Czy osoba lub zespół rekomendujący ulegli błędowi poznawczemu polegającemu na popadaniu w nadmierny optymizm, czyli tzw. efektowi Pollyanny? (Jest to tendencja do zauważania tylko pozytywnych aspektów sytuacji i jednoczesnego ignorowania aspektów niekorzystnych – możliwego ryzyka i ewentualnych kosztów).
  • Czy zbliżając się do podjęcia ostatecznej decyzji, wykorzystujemy informacje, które potwierdzają nasz pogląd, ignorując te, które mogłyby ten pogląd podważyć (efekt potwierdzenia – ang. confirmation bias)?
  • Czy rozważając problem, skupiliśmy się tylko na jednym jego aspekcie, ignorując inne aspekty (efekt skupienia)?
  • Czy nie podlegamy efektowi skrzywienia zawodowego, oceniając problem wyłącznie z punktu widzenia własnej profesji?
  • Czy nie podlegamy efektowi aureoli, ulegając nadmiernemu wpływowi jednej osoby, jej prezencji, stanowiska lub kompetencji?
  • Czy nie podlegamy efektowi status quo, czyli tendencji do akceptowania rzeczy takich, jakimi obecnie są?
  • Czy nie podlegamy efektowi niechęci do strat, czyli skłonności do podejmowania większego wysiłku w celu unikania strat, a nie w celu uzyskiwania analogicznych zysków?

 

Drugim etapem uczenia się jest wprowadzenie trwałych rozwiązań systemowych.

Gdy trzeba podjąć ważną decyzję, warto skorzystać z metody adwokata diabła. Wybieramy jedną osobę, która nie ma osobistego udziału w toczącej się dyskusji. Adwokat diabła, zadając trudne pytania, doprowadza do tego, że kwestie sporne zostają wyartykułowane, a w efekcie problem staje się zrozumiały. Dzięki temu można odkryć, że poglądy, które – wydawało się – są nie do zakwestionowania, można zweryfikować. To podejście otwiera nowe perspektywy.

Rolą adwokata diabła nie jest przekonywanie, lecz odkrywanie alternatywnych koncepcji. Jego zadanie to kwestionowanie poglądów i założeń, a nie krytykowanie ludzi.

Warto także wykorzystać analizę post mortem. Jej celem jest odkrycie potencjalnych przyczyn niepowodzenia, porażki, co pozwoli wprowadzić zmiany w decyzjach. Analiza powinna zostać przeprowadzona na koniec procesu rozwiązywania problemu lub procesu podejmowania decyzji.

Przebieg analizy post mortem:

  1. Osoba prowadząca naradę prezentuje ćwiczenie: „Załóżmy, że kilka miesięcy wcześniej podjęliśmy decyzję, które została wcielona w życie. Niestety, decyzja doprowadziła do porażki. Poszukajcie przyczyn tej klęski i wyjaśnijcie, dlaczego tak się stało. Zacznijcie od słów: »Przyczyna tej klęski jest oczywista…«.
  2. Każda osoba przedstawia swoją narrację.
  3. Prowadzący otwiera dyskusję w formie burzy mózgów. Wnioski zapisywane są na arkuszu z nagłówkiem „Potencjalne przyczyny porażki”.
  4. Podczas dyskusji uczestnicy ustalają, które z przyczyn porażki są najgroźniejsze.
  5. Zebrani odpowiadają na pytania: Jak można im zapobiec? Gdzie i jak wprowadzić poprawki?