Rola HR-u w tworzeniu strategii firmy

Od kilku lat nasza firma, Discover Strategy, zajmuje się prowadzeniem szkoleń dotyczących myślenia strategicznego. Organizujemy również narady strategiczne, które pomagają zdiagnozować najistotniejsze problemy stojące przed firmą, a następnie znaleźć ich rozwiązanie.

Wspólnie z wydawnictwem MT Biznes wydaliśmy książkę Richarda Rumelta Dobra strategia – zła strategia. Książka ta odpowiada na najważniejsze wyzwanie, z jakim obecnie borykają się firmy. Rumelt proponuje metodologię tworzenia strategii, która ma poprowadzić firmę drogą rozwoju. Współpracując z organizacjami, wykorzystujemy właśnie tę metodologię.

Jak tworzyć strategię?

Rumelt proponuje podejście, które jest metaforą strategii leczenia: diagnoza – terapia – zalecenia kliniczne. Po przełożeniu na język biznesu brzmi ono następująco: Diagnoza Problemu – Koncepcja Rozwiązania – Spójne Działania.

Dlatego definicja strategii wg Rumelta jest jasna: „Strategia to sposób na pokonanie jakiegoś problemu lub przeszkody, to także odpowiedź na pojawiające się wyzwanie. Jeśli wyzwanie to nie zostanie zdefiniowane, trudnym lub wręcz niemożliwym staje się ocena jakości przyjętej strategii. A jeśli nie możemy ocenić jakości strategii, to nie możemy także odrzucić złej ani też poprawić dobrej strategii”.

Przejrzysta definicja, jasno określająca pracę, jaką należy wykonać.

Najpierw diagnoza

Na początku musimy zrozumieć sytuację swojej firmy, aby dokonać diagnozy i określić kluczowe wyzwanie, jakie w tym momencie stoi przed organizacją. Trzeba dotrzeć do jednego zasadniczego problemu i skoncentrować działania, siły, zasoby, energię, aby go rozwiązać. Bez diagnozy, czyli bez określenia, co jest problemem, trudno jest problem przezwyciężyć. To tak jak leczenie bez wskazania choroby.

Zaproponowane podejście jest proste, ale bardzo wymagające, ponieważ opiera się na zasadzie koncentracji. Ta koncentracja daje jednak siłę strategii. Nie rozmyta wielość priorytetów i celów, ale jedno wyzwanie (maksymalnie dwa), jedna ścieżka rozwoju. Podejście to wymaga od nas także pokonania przyzwyczajeń umysłu, który chce zaproponować wiele celów, wiele inicjatyw.

Nie ma tu miejsca na wątpliwe koncepcje, pozorne diagnozy – wszystko to, co Rumelt nazywa złą strategią. Niestety możemy powtórzyć za Rumeltem, że złe strategie są bardzo rozpowszechnione.

 

Kluczowa rola HR-u

W tym właśnie obszarze widzimy szczególną rolę HR-u – rolę strategiczną. W firmach panują przekonania, które powodują, że problematyczne staje się albo utworzenie strategii, albo jej wdrożenie.

Uświadomienie sobie obecności tych przekonań to początek zmian. W takiej sytuacji, zmianie może ulec funkcja dyrektora personalnego, jako osoby najbardziej predestynowanej do wzięcia odpowiedzialności za aspekt strategiczny organizacji. W dalszej części artykułu wyjaśniamy, dlaczego tak uważamy.

Przekonania, które panują w firmie i które mogą stanąć na drodze do utworzenia i wdrożenia dobrej strategii:

  1. Zarząd ma wiedzę na temat tego, czym jest strategia i jak ją tworzyć.

Jest to przekonanie, które niestety w wielu firmach nie ma pokrycia w rzeczywistości. Zarządy uważają, że firma potrzebuje strategii i że ich firma strategię ma. Tak naprawdę są to strategie powierzchowne, wewnętrznie sprzeczne, które przede wszystkim nie diagnozują podstawowego problemu, jaki stoi przed organizacją, a tym samym nie znajdują odpowiedzi, w jaki sposób poradzić sobie z wyzwaniem.

W firmach pokutują stare teorie dotyczące strategii, które w ogóle nie są dopasowane do współczesnych form konkurowania. Co jednak jest bardzo ciekawe, osoby zarządzające rzadko kiedy są zainteresowane nowymi ideami i metodami tworzenia strategii. I tu jest szczególne miejsce dla dyrektorów personalnych. Doświadczaliśmy sytuacji, w których dyrektorzy personalni stawali się ambasadorami nowej wiedzy i nowych metodologii. Podczas firmowych narad nakłaniali do tego, aby wykorzystać nowe podejście do strategii.

  1. Narada strategiczna jest forum, na którym pojawiają się nowe diagnozy i koncepcje.

To też często przez nas obserwowany problem, który wynika z tego, że deklaracje rozmijają się z rzeczywistością. Podczas narad strategicznych pojawiają się rozwiązania, które nierzadko są nagle i zdecydowanie odrzucane, ponieważ wykraczają poza pewne ukryte założenia. Uczestnicy narady, którzy wykonali dużą pracę, dowiadują się, że jakieś rozwiązania nie mieszczą się w ustalonych ramach, które wcześniej nie były nawet przez nikogo ogłoszone. Nie ma nic bardziej burzącego zaangażowanie niż takie postawienie sprawy. Dlatego przystępując do narady, warto sprecyzować ograniczające założenia.

  1. Tworzenie strategii można zlecić zewnętrznym konsultantom.

Niestety jest to mit. Nikt nie wie tyle o firmie (tacit knowledge) co pracujący w niej menedżerowie. Analiza klientów i konkurencji, analiza zmian zachodzących na rynku. znalezienie obiecujących szans, usunięcie wąskich gardeł to tematy, którymi powinien zająć się zespół strategiczny. Wymagać to będzie ciężkiej pracy, logiki, krytycznego myślenia i dokonywania rozsądnych wyborów. Zewnętrzny konsultant może co najwyżej pomóc w procesie tworzenia strategii, w doprecyzowaniu diagnoz, wniosków i koncepcji, podzielić się doświadczeniami z innych branż lub firm. Ale główna wiedza powinna pochodzić od osób pracujących w firmie. Tworzenie strategii to nie miejsce na outsourcing.

  1. Dokument dotyczący strategii powinien być opasłą księgą.

Prezentacja strategii często przyjmuje formę wielogodzinnych sesji, podczas których poszczególne działy przedstawiają swój wkład, a uczestnicy bardzo szybko przestają rozumieć istotę spotkania. Podstawową wartością dobrej strategii jest koncentracja – koncentracja wszystkich analiz w celu dokonania diagnozy wyzwań, koncentracja koncepcji rozwiązań na diagnozie i koncentracja działań na koncepcji rozwiązań. Takie podejście jest syntetyczne i przejrzyste. Gdy w 1997 r. Steve Jobs wrócił do firmy Apple, stworzył strategię, która ją uratowała – a nawet więcej: Apple stała się potęgą. Istotą tej strategii była koncentracja całego biznesu na czterech typach komputerów i ograniczenie kanałów dystrybucji. To podejście było jasne, proste i zrozumiałe przez wszystkich.

Ten przykład podważa jeszcze jeden z mitów, które często pokutują w organizacjach, mianowicie taki, że im większa firma, tym bardziej skomplikowana i złożona strategia.

Oczywiście nie wszystkie przekonania muszą być obecne w Państwa firmie. Warto jednak odpowiedzieć sobie na pytanie, które z mitów realnie blokują powstawanie dobrej strategii. Taka diagnoza może być początkiem zmian.

 

Dyrektor personalny a funkcja CSO (Chief Strategy Officer)

Jak napisaliśmy wcześniej, w firmie można napotkać wiele blokad, które powodują, że trudno jest zaplanować i wdrożyć dobrą strategię. Jedną z nich jest brak CSO. Wydaje się, że jego obowiązki może z powodzeniem przejąć dyrektor personalny. Powinien on być odpowiedzialny za rozwijanie inicjatyw strategicznych. Powinien mieć najnowszą wiedzę na temat tego, jak prowadzić narady dotyczące rozwiązywania złożonych problemów biznesowych. Powinien pełnić wiodącą funkcję w obszarze strategii.

Kim jest CSO?

Osobą odpowiedzialną za strategie jest CEO (dyrektor generalny). Jednak obecnie niewielu dyrektorów generalnych ma czas, by zająć się strategią firmy. Dlatego też sporo organizacji (prawie 50% firm amerykańskich z S&P 500) utworzyło stanowiska CSO. Funkcja ta jest różnie definiowana, ale przeważnie CSO jest odpowiedzialny za pomoc w rozwijaniu strategii.

Dlaczego dyrektor HR-u powinien być CSO?

W polskich warunkach zrozumienie znaczenia prawdziwej strategii w firmach nie jest priorytetem. Dyrektorzy personalni mogą odegrać decydującą rolę w tworzeniu strategii, ponieważ z naszych doświadczeń wynika, że są najbardziej nastawieni na naukę. A strategia to w gruncie rzeczy proces wspólnego uczenia się. Ponadto dyrektorowi personalnemu łatwiej przekroczyć granice silosów, gdy trzeba zrozumieć sytuację całej firmy.

Dyrektor personalny może przyjąć nieformalną rolę CSO poprzez podjęcie następujących działań:

  • rozpowszechnianie wiedzy na temat metodologii i teorii dotyczących tworzenia strategii;
  • prowadzenie narad strategicznych na podstawie wybranego formalnego procesu;
  • prowadzenie procesu decyzyjnego;
  • budowanie współpracy w obliczu silnego sporu;
  • komunikowanie strategii wewnątrz i na zewnątrz firmy;
  • mobilizowanie zespołów odpowiedzialnych za realizację strategii i zarządzanie nimi.

 

Studium przypadku

W 2018 r. przeprowadziliśmy kilka działań strategicznych dla firmy z obszaru IT.

  1. Dyrektor personalną firmy poznaliśmy podczas prezentacji szkolenia Lider Myślący Strategicznie i gry Thinking on the edge.
  2. Umówiliśmy się na spotkanie, by poznać problemy firmy i jej oczekiwania. Co ciekawe, zarząd nie był zainteresowany zdobyciem nowej wiedzy dotyczącej strategii, natomiast dyrektorzy uważali, że firma nie ma strategii i naciskali, aby przeprowadzić działania, które włączałyby ich w proces jej tworzenia. Zresztą nie był to przypadek odosobniony i mieliśmy już podobne doświadczenia w innych organizacjach.
  3. Przeprowadziliśmy pierwsze szkolenie Lider Myślący Strategicznie dla menedżerów i dyrektorów. Poziom tego szkolenia był bardzo wysoki, gdyż uczestnikami były osoby mające dużą wiedzę biznesową. W kuluarach pojawiło się wiele uwag dotyczących skutków braku strategii dla firmy i dla działania menedżerów. Szkolenie otrzymało najwyższe oceny.
  4. Przeprowadziliśmy następne dwa szkolenia Lider Myślący Strategicznie. Dzięki temu w firmie powstała baza osób, które rozumieją, czym jest strategia i jak ją tworzyć.
  5. Podczas spotkań z dyrektor personalną, które miały na celu podsumowanie szkoleń, pojawiły się pomysły, abyśmy wspólnie doprowadzili do narady strategicznej, zgodnie z metodologią Rumelta. Największym problemem był opór szefa – to jest zresztą bardzo częsta przeszkoda. Po prezentacji metodologii i wspólnej rozmowie uzyskaliśmy zgodę.
  6. Razem z dyrektor personalną przygotowaliśmy materiały, które miały pomóc w wykonaniu „pracy domowej” przed naradą, a które dotyczyły diagnozy wyzwań, przed jakimi stoi firma.
  7. Zebraliśmy wyniki „pracy domowej” i znów wspólnie zaprojektowaliśmy pierwszą naradę dotyczącą diagnozy.
  8. Podczas narady pracowaliśmy w zespołach. Na koniec zostały wytypowane dwa wyzwania. Powołano grupę, która miała zebrać analizy i dogłębnie te wyzwania opracować. W trakcie narady znikły podziały, praca była całkowicie nastawiona na zrozumienie problemów, a nie podsycanie sporów.
  9. Na późniejszym etapie zostały wybrane rozwiązania, które przełożyły się na konkretne zadania i działania.