Coraz silniejsza konkurencja rodzi potrzebę tworzenia nowych rynków lub nowych rozwiązań na ustalonych rynkach. Odróżnianie się to klucz do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Dlatego też Strateg powinien mieć zdolność zmieniania reguł gry. Ta zdolność bierze się z „przekornego” umysłu. Przekorność jest widoczna wszędzie – w biurze, w laboratorium i w start-upie. Gdy wszyscy idą w lewo, przekorny Strateg wie, że musi iść w prawo; gdy wszyscy mówią, on milczy, gdy wszyscy się zgadzają, on jest przeciwny.
Ta przekorność jest wielkim atutem, gdy wykorzystać ją można do tworzenia nowych usług, nowych produktów, nowych kategorii produktów, nowych platform, nowych doświadczeń klienta. Wszędzie tam, gdzie rządzą ustalone reguły gry, zawęża się pole konkurowania – wtedy trzeba szukać pomysłów, które będą zaskakiwać, szokować, angażować i wabić. Biznes jest wspaniały dlatego, że te wszystkie pomysły można sprawdzić w umysłach klientów, gdyż tylko klient jest tu arbitrem.
Jeśli uznamy, że zmienianie reguł gry to klucz do bycia Strategiem, należy się zastanowić, jak spowodować, aby takie osoby docierały tam, gdzie powstaje strategia. Nie jest to łatwe zadanie z kilku powodów:
- Na szczyty organizacji trafiają osoby, które wykazały się sukcesami w obszarach operacyjnych – a jak pisałem w poście Od specjalisty do stratega – szkolenie menedżerów z grupy talentów, odnoszenie sukcesów w rozwiązywaniu problemów operacyjnych nie gwarantuje sukcesów w rozwiązywaniu problemów strategicznych. Osoby, które radzą sobie z zadaniami operacyjnymi, niekoniecznie są dobrymi Strategami.
- Na szczyty organizacji trafiają osoby, które potrafią dominować i są mocnymi ekstrawertykami. A game changer to często kreator, introwertyk, który nie ma chęci walczyć o najwyższe pozycje.
- W organizacjach brak jest liderów, którzy zachęcaliby zespoły i pracowników do wykraczania poza ramy. Firmy pozostają na poziomie ulepszania produktów, a nie szukają prawdziwych innowacji.
- Proces tworzenia innowacji nie jest zrozumiały. Ten aspekt wypływa szczególnie mocno podczas naszych szkoleń strategicznych. Według Richarda Rumelta proces rozwiązywania problemów strategicznych rozpoczyna się od Diagnozy Wyzwań, czyli od zidentyfikowania głównego problemu. Rozwiązać możemy tylko ten problem, który głęboko zrozumiemy. Rzadko spotykamy się wśród uczestników z cierpliwością w odkrywaniu istoty problemu. Uczestnicy od razu przechodzą do generowania rozwiązań. To nie jest ewenement. Narady strategiczne także przeważnie omijają ten aspekt i głównie koncentrują się na pytaniu: „To co robimy?”. Brak głębokiego zrozumienia problemu prowadzi do rozwiązań, które nie są odkrywcze.
Game changer zaczyna od poznania istoty problemu; poszukuje nowych pytań, aby rozwiązać stare problemy. Zadaje pytanie „dlaczego?”. Dlaczego jest tak, jak jest? Dlaczego ten produkt nie jest zadowalający? Dlaczego klient nie jest całkiem usatysfakcjonowany? To podejście wymaga przede wszystkim odwagi, by wyjść poza strefę bezpieczeństwa, aby myśleć nieszablonowo i odkrywać innowacyjne rozwiązania trudnych problemów.
Nasza gra Thinking on the edge pozwala odkryć swoje predyspozycje do bycia game changerem. Podczas decydujących momentów trzeba zastosować powiedzenie: If you’re losing the game, change the rule. To nie jest łatwe, ale konieczne, gdy chce się wygrywać.
