Co to znaczy podjąć dobrą decyzję? To pytanie wydaje się dość proste. Tak jak niektórym podejmowanie decyzji wydaje się proste. Dobra decyzja to przecież taka, która przynosi dobry rezultat. Tylko czy na pewno?
Załóżmy, że doradzamy dziecku, jakie liceum powinno wybrać. Analizujemy szkoły, wyniki, profile klas, dojazd i wiele innych czynników. Ostatecznie wybieramy jedną z nich. Cztery lata później dziecko dobrze zdaje maturę i dostaje się na wymarzone studia. Czy to oznacza, że podjęliśmy najlepszą decyzję? Niekoniecznie.
Wiemy tylko, że podjęliśmy decyzję, która zakończyła się dobrym rezultatem. Nie wiemy, co wydarzyłoby się, gdyby wybrana została inna szkoła. Być może wynik byłby podobny. Być może jeszcze lepszy. A być może rzeczywiście znacznie gorszy. I właśnie tutaj zaczyna się jeden z największych problemów związanych z podejmowaniem decyzji.
Dobra decyzja i dobry wynik to nie to samo
Mamy naturalną skłonność do oceniania jakości decyzji przez pryzmat jej konsekwencji. Jeśli firma uruchomiła nowy produkt i odniosła sukces, łatwo uznać, że zarząd podjął świetną decyzję. Jeśli projekt zakończył się porażką, równie łatwo stwierdzić, że decyzja była błędna. Tylko że w momencie jej podejmowania przyszłość nie była jeszcze znana.
Psychologia określa podobne zjawisko jako outcome bias, czyli tendencję do oceniania decyzji na podstawie znanego nam później wyniku. Już badania Jonathana Barona i Johna Hersheya pokazywały, że ludzie oceniają ten sam proces decyzyjny lepiej, jeśli dowiedzą się, że jego rezultat był pozytywny.
W biznesie ma to ogromne znaczenie. Można podjąć bardzo rozsądną decyzję i przegrać. Można również podjąć decyzję fatalną i wygrać.
Ktoś może zainwestować wszystkie oszczędności w jedną bardzo ryzykowną inwestycję i zarobić fortunę. Nie oznacza to jeszcze, że jego sposób podejmowania decyzji był dobry. Szczęście również istnieje. Dlatego, jeśli naprawdę chcemy rozwijać umiejętność podejmowania decyzji, powinniśmy nauczyć się oddzielać jakość decyzji od jakości jej rezultatu.
Co to jest podejmowanie decyzji?
Najprościej mówiąc, podejmowanie decyzji to dokonanie wyboru pomiędzy różnymi możliwościami.
Taka definicja jest jednak dla mnie trochę za prosta. W przypadku ważnych decyzji biznesowych sam wybór jest właściwie ostatnim elementem procesu. Wcześniej trzeba zrozumieć sytuację, określić problem, zebrać informacje, znaleźć możliwe rozwiązania, porównać je i zastanowić się nad konsekwencjami. Dopiero wtedy następuje decyzja.
Dlatego proces podejmowania decyzji traktuję szerzej: jako świadomy proces prowadzący od zrozumienia sytuacji do wyboru określonego sposobu działania. I właśnie słowo „świadomy” jest tutaj szczególnie ważne. Wiele codziennych decyzji możemy podejmować niemal automatycznie. Nie ma sensu przez pół godziny analizować wyboru kanapki na lunch.
Inaczej wygląda sytuacja, gdy wybieramy kierunek rozwoju firmy, zatrudniamy kluczowego menedżera, rezygnujemy z produktu, inwestujemy dużą kwotę albo decydujemy o rozpoczęciu ważnego projektu. Im większe znaczenie decyzji i im trudniej będzie ją później odwrócić, tym więcej uwagi powinniśmy poświęcić procesowi jej podejmowania.
Proces podejmowania decyzji zaczyna się od dobrego zrozumienia problemu
Podczas naszych szkoleń często obserwuję zespoły rozwiązujące skomplikowane problemy w grze strategicznej. I jednym z najczęstszych błędów jest bardzo szybkie przechodzenie do działania. Pojawia się problem, więc natychmiast szukamy rozwiązania. Tyle że jeśli źle zinterpretowaliśmy sytuację, możemy bardzo sprawnie rozwiązywać niewłaściwy problem. Dlatego jedną z kompetencji strategicznych, które rozwijamy, jest Interpretacja sytuacji. Chodzi o odpowiedź na dwa pozornie proste pytania: Co właściwie się dzieje? oraz: Dlaczego się to dzieje? Dopiero później warto pytać: co powinniśmy zrobić?
To rozróżnienie jest bardzo bliskie podejściu Richarda Rumelta do strategii. Najpierw potrzebujemy diagnozy sytuacji, a dopiero później koncepcji działania. W podejmowaniu decyzji działa dokładnie ta sama zasada.
Dane są ważne. Ale nigdy nie będziemy wiedzieli wszystkiego
Moglibyśmy powiedzieć: skoro decyzja powinna być racjonalna, trzeba zebrać wszystkie informacje i dopiero wtedy dokonać wyboru. Problem polega na tym, że w przypadku ważnych decyzji prawie nigdy nie dysponujemy kompletem informacji. Nie znamy przyszłych zachowań klientów. Nie wiemy dokładnie, co zrobi konkurencja. Nie jesteśmy pewni, jak rozwinie się technologia. Nie wiemy, czy kluczowy pracownik rzeczywiście sprawdzi się na nowym stanowisku.
A mimo tego decyzję trzeba podjąć. Dlatego dobre podejmowanie decyzji nie polega na doprowadzeniu do sytuacji, w której znika niepewność. Częściej chodzi o zebranie wystarczającej ilości informacji, aby dokonać racjonalnego i możliwego do uzasadnienia wyboru, a następnie zaakceptować fakt, że część rzeczy nadal pozostaje niewiadoma.
Jeśli będziemy czekali na stuprocentową pewność, w wielu sytuacjach nie podejmiemy decyzji nigdy.
Zanim wybierzesz rozwiązanie, poszukaj innych możliwości
Kolejnym problemem jest zbyt szybkie przywiązanie się do pierwszego rozwiązania.
- „Czy powinniśmy zatrudnić tę osobę?”
- „Czy powinniśmy wejść na ten rynek?”
- „Czy powinniśmy uruchomić ten projekt?”
Tak postawione pytania sprowadzają decyzję do odpowiedzi „tak” albo „nie”. A przecież możliwości może być znacznie więcej. Możemy zatrudnić inną osobę. Awansować kogoś wewnątrz organizacji. Zmienić zakres stanowiska. Podzielić obowiązki między dwie osoby. Skorzystać czasowo z zewnętrznego wsparcia.
Dobre podejmowanie decyzji wymaga więc nie tylko wyboru najlepszej opcji, ale najpierw zadbania o to, żebyśmy mieli z czego wybierać. To jeden z powodów, dla których tak ważne jest kwestionowanie status quo i zadawanie pytania: Jakie inne możliwości jeszcze istnieją?
Dobra decyzja potrzebuje różnych perspektyw
Po tysiącach godzin obserwowania ludzi podczas gier strategicznych mam jedno bardzo silne przekonanie: jakość rozmowy w zespole ma ogromny wpływ na jakość podejmowanych decyzji. Nie chodzi jednak o to, żeby wszyscy szybko się zgodzili. Wręcz przeciwnie.
Jeśli pięć osób patrzy na problem dokładnie w ten sam sposób, warto zastanowić się, czy rzeczywiście mamy pięć perspektyw. Jedna osoba może zauważyć ryzyko. Druga szansę. Trzecia zakwestionuje dane. Czwarta przypomni wcześniejsze doświadczenie. Piąta zada pytanie, którego nikt wcześniej nie postawił. Dlatego różnica zdań nie musi być problemem. Często jest wartością.
W naszych szkoleniach celowo wykorzystujemy metodę, w której uczestnicy najpierw samodzielnie analizują sytuację, a dopiero później rozpoczynają rozmowę. Dlaczego?
Bo jeśli dyskusja zaczyna się od razu, bardzo łatwo przykleić się do pierwszego pomysłu, który pojawił się przy stole. Szczególnie jeśli wypowiedziała go osoba dominująca, bardziej doświadczona albo po prostu bardziej pewna siebie. Najlepsze dyskusje strategiczne czasem naprawdę zaczynają się od ciszy.
Błędy poznawcze wpływają również na bardzo inteligentnych ludzi
Możemy mieć dużo danych, duże doświadczenie i świetny zespół, a mimo tego podejmować nietrafne decyzje. Jedną z przyczyn są błędy poznawcze.
Nasz umysł nie analizuje rzeczywistości w całkowicie obiektywny sposób. Upraszcza informacje, szuka schematów i wykorzystuje wcześniejsze doświadczenia. Zwykle jest to bardzo użyteczne, ale czasem prowadzi nas na manowce.
Możemy szukać informacji potwierdzających nasze wcześniejsze przekonanie.
Możemy trwać przy projekcie tylko dlatego, że wydaliśmy już na niego dużo pieniędzy.
Możemy nadmiernie zaufać pierwszej informacji, którą usłyszeliśmy.
Możemy nie docenić rozwiązania tylko dlatego, że zaproponowała je osoba o niższym statusie.
Szczególnie niebezpieczna jest sytuacja, kiedy jesteśmy przekonani, że takie błędy dotyczą innych, ale nie nas.
Więcej na ten temat napisałem w artykule: 24 kluczowe błędy poznawcze.
Pewność siebie pomaga podejmować decyzje. Poczucie nieomylności już nie
Lider powinien być pewny siebie. Bez pewności siebie trudno brać odpowiedzialność, podejmować ryzyko czy wybierać kierunek wtedy, kiedy nie ma pełnych informacji.
Problem zaczyna się później. Kiedy pewność siebie zamienia się w przekonanie: „Ja wiem najlepiej.”
Podczas gier strategicznych widać to bardzo wyraźnie. Lider lub zespół podejmuje określoną decyzję. Pojawiają się informacje wskazujące, że przyjęte założenia mogą być błędne. Mimo tego informacje są ignorowane. Nie dlatego, że ich nie ma. Dlatego, że nie pasują do wcześniejszego przekonania.
Nadmierna pewność siebie zamyka dostęp do informacji zwrotnej. A wtedy coraz trudniej nie tylko podjąć dobrą decyzję, ale także skorygować decyzję wcześniejszą.
Dobry decydent powinien więc potrafić jednocześnie powiedzieć: „Na podstawie informacji, które mam, uważam tę decyzję za najlepszą.”
oraz: „Mogę się mylić.” Te dwa zdania wcale się nie wykluczają.
Po podjęciu decyzji potrzebna jest konsekwencja
Jest jeszcze jeden problem. Jeśli każdą decyzję będziemy kwestionować natychmiast po pierwszym niepowodzeniu, nigdy niczego konsekwentnie nie zrealizujemy. Strategia wymaga czasu. Nowy produkt może początkowo sprzedawać się słabo. Nowy pracownik potrzebuje czasu na wdrożenie. Zmiana organizacyjna może przez chwilę pogorszyć efektywność.
Dlatego umiejętność podejmowania decyzji obejmuje również zdolność do trwania przy podjętym kierunku, mimo pojawiających się trudności. Nie oznacza to jednak trwania za wszelką cenę.
Trzeba wiedzieć nie tylko, kiedy wytrwać, ale również kiedy zmienić decyzję
To chyba jeden z najtrudniejszych elementów całego procesu. Z jednej strony nie powinniśmy zmieniać decyzji po każdym niepowodzeniu.
Z drugiej – możemy tak bardzo przywiązać się do wybranego kierunku, że będziemy go bronić długo po tym, gdy przestał mieć sens.
Dlatego dobrym rozwiązaniem jest określenie pewnych granic jeszcze w momencie podejmowania decyzji. Jeżeli uruchamiamy nowy produkt, możemy określić:
- po jakim czasie ocenimy rezultaty;
- jakie wyniki uznamy za wystarczające;
- jakie sygnały będą świadczyły o tym, że nasze założenia były błędne.
Annie Duke określa podobne warunki mianem kill criteria – kryteriów, które z wyprzedzeniem pomagają ustalić moment, w którym dalsze trwanie przy wybranym kierunku przestaje być racjonalne.
To bardzo dobre zabezpieczenie przed jednym z najgroźniejszych zdań w biznesie: „Skoro już tyle w to zainwestowaliśmy, nie możemy teraz zrezygnować.” Możemy. A czasem właśnie powinniśmy.
Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności
Im bardziej strategiczna decyzja, tym częściej dotyczy przyszłości. A przyszłość jest niepewna.
Dlatego w przypadku ważnych decyzji warto nie tylko pytać, co naszym zdaniem się wydarzy, ale tworzyć kilka możliwych scenariuszy.
- Co się stanie, jeśli nasze założenia się potwierdzą?
- Co, jeśli rynek rozwinie się znacznie wolniej?
- Co, jeśli pojawi się nowy konkurent?
- Co, jeśli zabraknie kluczowego zasobu?
Nie chodzi o przewidzenie przyszłości. Chodzi o przygotowanie się na kilka różnych wersji przyszłości.
Przydatne są tutaj również narzędzia takie jak analiza SWOT, macierz decyzyjna czy analiza pre mortem. Opisywałem je szerzej w osobnym artykule: Trzy narzędzia wspierające podejmowanie decyzji w warunkach niepewności.
Proces podejmowania decyzji nie kończy się w momencie wyboru
Decyzja została podjęta. Projekt ruszył.
Mija kilka miesięcy i znamy rezultat. To dobry moment, żeby wrócić do decyzji. Ale nie tylko po to, żeby odpowiedzieć: „Czy się udało?”
Znacznie ciekawsze są pytania:
- Na podstawie jakich informacji podjęliśmy tę decyzję?
- Które nasze założenia się potwierdziły?
- Które okazały się błędne?
- Jakich informacji nie dostrzegliśmy?
- Czy rezultat był konsekwencją naszego myślenia, czy również szczęścia albo pecha?
- Co następnym razem zrobilibyśmy inaczej?
Dopiero taka refleksja naprawdę rozwija umiejętność podejmowania decyzji. Jeżeli analizujemy tylko wyniki, łatwo wyciągać złe wnioski.
Z sukcesu możemy nauczyć się, że wszystko zrobiliśmy dobrze, choć w rzeczywistości mieliśmy szczęście.
Z porażki możemy nauczyć się, że obraliśmy zły kierunek, choć proces decyzyjny był prawidłowy, a wystąpiło zdarzenie, którego rozsądnie nie mogliśmy przewidzieć.
Jak podejmować lepsze decyzje?
- Nie wierzę w prostą metodę, która spowoduje, że od tej chwili wszystkie nasze decyzje będą trafne. Choć brzmi to obiecująco, moim zdaniem nie jest to możliwe. Nie na tym polega podejmowanie decyzji.
- Możemy jednak znacznie poprawić proces, który do nich prowadzi.
- Najpierw dobrze zrozumieć sytuację i problem.
- Potem zebrać najważniejsze informacje, ale nie czekać w nieskończoność na pełną wiedzę.
- Poszukać kilku możliwych rozwiązań.
- Dopuścić różne perspektywy i ludzi, którzy mogą zakwestionować nasze myślenie.
- Sprawdzić ryzyka, założenia oraz możliwe błędy poznawcze.
- Podjąć decyzję i konsekwentnie ją realizować.
Jednocześnie wcześniej określić sygnały, które będą oznaczały, że trzeba zmienić kierunek.
A na koniec wrócić do decyzji i wyciągnąć z niej wnioski.
To oczywiście nie gwarantuje sukcesu. Ale właśnie to jest istotą dobrej decyzji. Nie możemy kontrolować wszystkich jej konsekwencji. Możemy natomiast coraz lepiej kontrolować sposób, w jaki do niej dochodzimy.
