W Harvard Business Review (lipiec – sierpień 2011) ukazał się artykuł Giovanniego Gavetti „The Psychology of Strategic Leadership”, którego istotę przedstawię poniżej.
Tworząc strategię, Strateg koncentruje się na klientach, konkurentach, trendach itd., ale często pomija refleksję nad tym co właściwie tworzy strategię, czyli swój umysł. Strateg ma do dyspozycji wiele narzędzi i koncepcji, jednak podstawowe wyzwanie przed jakim stoi Strateg, to jak przezwyciężyć swoje ograniczenia w myśleniu i swoją krótkowzroczność.
Współczesne rozumienie praktyki strategicznej w biznesie zostało zdeterminowane definicją zaproponowaną przez Michaela Portera w jego klasycznej publikacji o pięciu siłach: „w skrócie, zadaniem stratega jest zrozumieć i poradzić sobie z konkurencją. Jednakże często zarządzający definiują konkurencję zdecydowanie zbyt wąsko.”
Gavetti postuluje, że Lider-Strateg powinien być również – a może przede wszystkim – świetnym psychologiem, który potrafi zanalizować i zarządzić sposobem myślenia swoim i ludzi, z którymi pracuje.
Patrząc na problem konkurowania, Strateg w dalszym ciągu musi szukać szans w słabościach konkurencji. Ale to za mało. Są szanse, te najlepsze, które są trudne do zidentyfikowania. Taka szansa może być całkowicie wolna od nacisku konkurencyjności właśnie dlatego, że żaden strateg nie był jej w stanie zidentyfikować lub popchnąć swojej organizacji do jej wykorzystania.
Ergo: najlepsze szanse strategiczne są najtrudniejsze do zidentyfikowania i wdrożenia.
Szanse poznawczo odległe
Autor nazywa takie łatwe do przegapienia szanse „poznawczo odległymi”, ponieważ zauważenie ich wymaga mentalnego przeskoku, a wykorzystanie ich często wymaga zmian w tożsamości firmy. Kluczowym komponentem strategicznego przywództwa jest umysłowa zdolność postrzegania szans niewidocznych dla rywali oraz zarządzanie podejściem interesariuszy przekonujące ich do nowej wizji.
Przykład najlepiej ilustrujący takie podejście to przypadek Charliego Merrilla, który w latach ’30 zaskoczył świat bankowości, strategią rozszerzenia usług finansowych na rosnącą klasę średnią, dzięki czemu Merryll Lynch stał się jedną z najlepiej prosperujących korporacji w historii Ameryki. Charlie Merrill zauważył, że nikt wcześniej nie traktował banków jako „finansowych supermarketów” oferujących szeroki wachlarz produktów różnego rodzaju klientom, bo nikt wcześniej nie pomyślał o takiej możliwości. Merrill nie tylko odczytał poprawnie ekonomię biznesu, lecz przede wszystkim twórczo ją przetworzył za pomocą analogii, która nikomu innemu nie przyszła do głowy. A co najważniejsze, przekonał zarówno pracowników firmy jak i zewnętrznych interesariuszy że tędy droga. Merrill był wybitnym liderem ponieważ umiał zarządzić procesem myślenia – własnym (rozumowanie przez analogię) i innych (pomógł im zmienić rozumienie biznesu).
Co musi strategiczny przywódca
Lider strategiczny ma 3 główne zadania: wyłapać okazję, wykorzystać ją (zaangażować pracowników) i ulegitymizować (przekonać zewnętrznych interesariuszy). Wszystkie trzy zadania wymagają zarządzenia reprezentacjami poznawczymi, poprzez które ludzie interpretują krajobraz rynkowy.
1. Wyłapywanie okazji.
Badania pokazują, że liderzy są dobrzy w wynajdywaniu okazji, które są bliskie ich dotychczasowej działalności biznesowej. Przykładem jest ekspansja sieci Walmart na przedmieścia (wbrew wcześniejszej strategii lokowania sklepów jedynie na terenach wiejskich), mimo olbrzymich kosztów operacyjnych i zmian organizacyjnych jakie się z tym wiązały.
Jest mało prawdopodobne, aby istniały naprawdę cenne okazje biznesowe, które istnieją nie zauważone w bliskim sąsiedztwie naszej działalności. Stratedzy konkurencyjnych firm noszą te same okulary. Widzą dobrze, co jest im bliskie, i postrzegają konkurencyjną scenerię w ten sam sposób. Do tego stopnia, że nie zauważają szans, które są poznawczo odległe. Wyzwaniem dla przywódców strategicznych jest zatem nauczenie się ich postrzegania.
Charlie Merrill stworzył finansowego giganta właśnie dlatego, że pomyślał o banku inaczej, dosłownie jak o supermarkecie: masowym, nisko kosztowym, powszechnie dostępnym sklepie oferującym, jak najszerszy wybór produktów.
2. Wykorzystywanie okazji.
Nawet jeśli strateg był w stanie wykonać przeskok myślowy, aby zauważyć odległą szansę, nie oznacza jeszcze, że reszta organizacji jest w stanie zrobić to samo. Sprawienie, aby zespół zobaczył, to co widzi przywódca i przekonał się do działania, aby wizję zrealizować jest niezmiernie trudne. Dużo łatwiej jest przekonać ludzi do ewolucyjnych, inkrementalnych zmian, do których organizacje są stworzone.
Szczególnie trudne jest to w przypadku, gdy zmiana dotyczy wartości i tożsamości firmy. Dobry przykład to Kodak, którego stery w 1993 roku przejął George Fisher świeżo po wielkim sukcesie jaki odniósł w Motoroli. Fisher zrozumiał, że przyszłość firmy leży w aparatach cyfrowych i chciał dokonać rewolucyjnej zmiany kierunku firmy. Niestety, organizacja miała określoną wizję branży fotograficznej, na którą według nich składały się dwa elementy: aparat i film, a Kodak jest firmą zajmującą się kliszami. I tak, mimo iż Kodak posiadał najprawdopodobniej najlepszą na świecie technologię aparatów cyfrowych, firma nie była w stanie zmienić swojej tożsamości na „firmę od aparatów”. Fisher nie docenił siły biernego oporu managerów średniego szczebla i sfrustrowany opuścił firmę po kilku latach.
3. Legitymizacja okazji.
Przekonanie zewnętrznych interesariuszy do radykalnej zmiany kierunku firmy bywa nawet trudniejsze niż przekonanie zespołu.
Gavetti w oparciu o najnowsze osiągnięcia nauk behawioralnych i kognitywistycznych proponuje sposoby w jakie strateg może zarządzać procesami umysłowymi i jak może pokonać poznawcze ograniczenia własne i innych w poszukiwaniu odległych możliwości.
Myślenie skojarzeniowe
Skojarzenia są podstawą systemu poznawczego człowieka: rozumiemy świat poprzez porównywanie nieznanych elementów do znanych lub wcześniej doświadczonych, co robimy intuicyjnie. Możemy je ćwiczyć za pomocą rozumowania opartego na przykładach, analogii, rozpoznawania schematów – to pomaga managerom połączyć intuicyjne skojarzenia z racjonalną analizą.
Moc myślenia skojarzeniowego
Główny problem stratega to trwałość reprezentacji umysłowych – zarówno własnych jak i jego współpracowników czy inwestorów.
Konkurenci Charliego Merrilla walczą o pozycję na tej samej górze, i nie potrafią zobaczyć innych możliwości. George Fisher nie zdołał przekonać pracowników Kodaka, że ich reprezentacja firmy jako wytwórni klisz filmowych jest już nieaktualna.
Myślenie skojarzeniowe pomaga zmieniać sposoby w jaki myślimy o świecie.
W nowej sytuacji nasze mózgi automatycznie wyszukują elementów podobnych z wcześniejszych doświadczeń, a gdy uda nam się coś podobnego w pamięci znaleźć, to ta struktura umysłowa wysuwa się na czoło świadomości stając się podstawą tego w jaki sposób postrzegamy i interpretujemy nową sytuację. Skojarzenia są podstawą myślenia, a wpływają na nią uprzedzenia, postawy i emocje.
Pierwszym krokiem stratega jest racjonalna analiza, ale później musi wykorzystać myślenie skojarzeniowe, aby stworzyć paralelę dla analizowanej sytuacji biznesowej. Tylko w ten sposób jest w stanie przełamać wspólne dla wszystkich konkurujących podmiotów rozumienie sytuacji i zauważyć możliwości niedostrzegane przez innych.
Rola Przywódcy Strategicznego
Niestety, tworzenie prawdziwie innowacyjnych skojarzeń dla sytuacji biznesowej jest niezmiernie trudnym zadaniem. Często doświadczenia w danej dziedzinie powodują zauważanie fałszywych analogii. Stratedzy często postrzegają informacje selektywnie, szukając potwierdzenia własnych przekonań. Dobry strateg musi ustrzegać się takich błędów myślenia.
W kwestii zarażania swoją wizją innych, strateg musi wykorzystywać metafory, analogie i porównania które przemówią w odpowiedni sposób do innych ludzi. Bo zmiana wywołuje opór, często nieświadomy ale tym silniejszy. I tu niezbędne jest rozumienie, jak działa umysł ludzki.
Podczas szkolenia Lider Myślący Strategicznie, uczymy uczestników, aby świadomie obserwowali swój umysł i procesy poznawcze wpływające na wybory strategiczne.
Zadanie stratega jest często definiowane, jako „thinking outside the box”, jednak nie da się tego zrobić ot tak, po prostu. Aby uruchomić procesy kreatywnego myślenia, niezbędne są narzędzia, które wprowadzą nowy wymiar rozumienia sytuacji. Wykorzystując ustrukturyzowane myślenie skojarzeniowe i z nowym psychologicznym podejściem do przywództwa strategicznego perspektywy poznawczo odległe znajdą się na wyciągnięcie ręki.
