Coraz silniejsza konkurencja rodzi potrzebę tworzenia nowych rynków lub nowych rozwiązań na ustalonych rynkach. Odróżnianie się to dziś nie opcja, ale klucz do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Dlatego też Strateg powinien mieć zdolność zmieniania reguł gry. Ta zdolność bierze się z „przekornego” umysłu i wymaga odpowiedniej osoby, która nie boi się odpowiedzieć na zawołanie „zmień reguły gry”.
Przekorność jest widoczna wszędzie – w biurze, w laboratorium i w start-upie. Gdy wszyscy idą w lewo, przekorny Strateg wie, że musi iść w prawo; gdy wszyscy mówią – on milczy; gdy wszyscy się zgadzają – on jest przeciwny.
Odwaga tworzenia nowego
Ta przekorność jest wielkim atutem – pod warunkiem, że zostanie dobrze ukierunkowana. Można ją wykorzystać do tworzenia nowych usług, produktów, kategorii, platform, a nawet zupełnie nowych doświadczeń klienta.
Wszędzie tam, gdzie obowiązują ustalone reguły gry, zawęża się pole konkurowania. Właśnie wtedy trzeba szukać pomysłów, które zaskakują, szokują, angażują i wabią. Biznes ma to do siebie, że nie trzeba zgadywać — wszystko można sprawdzić w umysłach i decyzjach klientów. To oni są ostatecznymi arbitrami.
Dlaczego game changer nie zawsze trafia na szczyt?
Jeśli uznamy, że zdolność, by zmienić reguły gry, to kluczowa kompetencja Stratega, warto zadać pytanie: jak sprawić, by osoby z takim potencjałem trafiały tam, gdzie naprawdę kształtuje się strategię? Niestety, nie jest to łatwe zadanie. Oto cztery główne bariery:
1. Promocja operacyjnych mistrzów, nie Strategów
Na szczyty organizacji trafiają często osoby, które osiągały sukcesy operacyjne. A jak pisałem w artykule: Od specjalisty do stratega, umiejętność rozwiązywania problemów operacyjnych nie gwarantuje skuteczności w myśleniu strategicznym.
2. Faworyzowanie ekstrawertyków i dominatorów
Game changer to często osoba cicha, introwertyczna, bardziej skupiona na tworzeniu niż dominowaniu. Tymczasem system promuje tych, którzy „robią hałas”.
3. Brak kultury przekraczania ram
W wielu firmach brakuje liderów, którzy nagradzają odwagę myślenia poza schematem. Ulepszenia zastępują innowacje, a pytanie „jak zrobić to lepiej” wypiera pytanie „czy na pewno to warto robić?”.
4. Niezrozumienie procesu tworzenia strategii
Ten punkt szczególnie wyraźnie wychodzi podczas naszych szkoleń strategicznych. Według Richarda Rumelta strategia zaczyna się od Diagnozy Wyzwań – głębokiego zrozumienia problemu. A to wymaga cierpliwości, której często brakuje. Narady pomijają diagnozę i od razu przechodzą do pytania „co robimy?”. Efekt? Powierzchowne, przewidywalne rozwiązania.
Zmiana zaczyna się od pytań
Game changer nie zadowala się oczywistościami. Zaczyna od poznania istoty problemu. Nie generuje od razu odpowiedzi – najpierw zadaje pytania. Najważniejsze z nich brzmi: „dlaczego?”
Dlaczego jest tak, jak jest? Dlaczego klient nie jest w pełni zadowolony? Dlaczego to rozwiązanie nie działa, choć na papierze wygląda świetnie?
To podejście wymaga odwagi. Trzeba wyjść poza strefę bezpieczeństwa, przyznać się do niewiedzy i podważyć przyjęte założenia. Ale właśnie tam, w tej niepewności, rodzą się przełomowe rozwiązania.
Gra Na Krawędzi – odkryj w sobie game changera
Nasza gra NA KRAWĘDZI pomaga uczestnikom sprawdzić, na ile mają predyspozycje do bycia game changerem. W decydujących momentach trzeba odważyć się zmienić reguły gry, a nie tylko w niej uczestniczyć.
Bo jak mówi stare powiedzenie: If you’re losing the game, change the rule („Jeśli przegrywasz zmień reguły gry„).
To nie jest łatwe. Ale jeśli chcesz naprawdę wygrywać – jest to konieczne.
