Czytając różne artykuły czy wpisy w mediach społecznościowych, można wysnuć bardzo różne wnioski na temat tego, czym są kompetencje menedżerskie. Z jednej strony pojawiają się problemy z rozróżnieniem cech i umiejętności od właśnie kompetencji. Z drugiej – widzimy silne próby oddzielenia kompetencji menedżera od kompetencji lidera, z czym nie do końca się zgadzam. Ostatecznie jednak najważniejsze wydaje się to, jak menedżer powinien funkcjonować, aby być efektywnym i przyczyniać się do rozwoju firmy.
Cechy, umiejętności, a kompetencje menedżerskie
Cechy menedżera – cechy człowieka
Najmniejszym kalibrem w tej wyliczance są właśnie cechy. Kształtują się one na wczesnym etapie życia i później trudno je zmienić. Przykładem może być skrupulatność, która charakteryzuje osoby bardzo dokładne w realizacji powierzonych zadań. Co do tej kategorii nie mam wątpliwości – potrafię jasno odróżnić cechy od kompetencji i umiejętności.
Kluczowe umiejętności i kompetencje menedżerskie
W teorii umiejętności i kompetencje to dwie różne rzeczy, ale w praktyce często trudno je rozdzielić. Przeglądając różne źródła, można spotkać się z zestawieniami, w których jako kompetencje wymieniane są np. zarządzanie projektami, inteligencja emocjonalna czy wiedza analityczna – a więc elementy różnej natury. Ja dla uproszczenia traktuję umiejętności i kompetencje jako tożsame. Sztuczny podział niczemu tu nie służy.
Lider a menedżer – kompetencje przywódcze
Warto w tym miejscu odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego nie nazwałem tego artykułu „Strategiczne kompetencje lidera”, choć być może byłoby to nawet bardziej trafne. Zwłaszcza że kompetencje, które zaraz przedstawię, są wykorzystywane podczas szkolenia Lider Myślący Strategicznie.
Niektórzy próbują rozróżnić menedżera od lidera – ten pierwszy zarządza codziennością, a drugi wskazuje kierunek. Czasami też mówi się, że menedżer to stanowisko, a lider to rola, którą zdobywa się przez wpływ. W kontekście organizacji uważam jednak, że jeśli ktoś przejawia kompetencje liderskie, to prędzej czy później powinien zostać menedżerem.
Dlatego lepiej mówić po prostu o kompetencjach menedżerskich – z zastrzeżeniem, że niektórzy mają większe predyspozycje, a inni muszą je świadomie rozwijać. Nawet jeśli masz poczucie, że do lidera Ci daleko – warto znać swoje silne i słabsze strony, by podjąć decyzję, co rozwijać samodzielnie, a gdzie szukać wsparcia w zespole. Bo czerpanie z zasobów zespołu to oznaka dojrzałości, a nie słabości.
Dzisiejsze czasy VUCA są bardzo wymagające i potrzebują menedżerów, którzy będą również liderami. Nie wierzę, że jakakolwiek organizacja dziś oczekuje od menedżera tylko prawidłowego wykonywania zadań. Menedżer musi ogarniać rzeczywistość, przewidywać zagrożenia, adaptować się do zmian i działać proaktywnie. Skoro organizacje muszą stale dostosowywać się do zmieniających się warunków, również menedżerowie powinni rozwijać się w tym kierunku – po prostu stać się liderami.
To nie tylko moja obserwacja — przykładowo, magazyn Forbes opublikował artykuł, w którym autor przekonuje, że różnica między liderami a menedżerami jest w dzisiejszych realiach właściwie nieistotna.
Strategiczne kompetencje menedżerskie – czyli jakie?
Skoro już wiemy, że menedżerowie powinni łączyć cechy lidera i organizatora, przyjrzyjmy się kompetencjom, które są naprawdę kluczowe. Przez lata pracy z menedżerami na różnych poziomach organizacji obserwowaliśmy ich działania, poznając jednocześnie literaturę i różne typologie. Na tej podstawie wyłoniliśmy sześć strategicznych kompetencji menedżerskich, które naszym zdaniem charakteryzują lidera myślącego strategicznie.
Interpretacja sytuacji
To zdolność do zrozumienia i wyjaśnienia sensu sytuacji, w której znajduje się organizacja. Innymi słowy, odpowiedź na pytanie: „Co się dzieje i dlaczego?”. Początkowo dostrzegamy tylko symptomy, ale prawdziwa przyczyna problemu może być ukryta głębiej. Dlatego interpretacja sytuacji jest fundamentem skutecznego działania – pozwala rozwiązywać rzeczywiste, a nie pozorne problemy.
Kwestionowanie status quo
To umiejętność stawiania pytań i podważania przyjętych założeń. W biznesie często działamy na podstawie schematów, które powstały dawno temu i których już nie kwestionujemy. A przecież zmieniają się realia, rynek i potrzeby klientów. Umiejętność krytycznego spojrzenia na „zawsze tak było” jest kluczem do innowacyjności i skutecznego rozwiązywania złożonych problemów.
Budowanie współpracy
W szybko zmieniającym się świecie nie osiągniemy sukcesu w pojedynkę. Kompetencja budowania współpracy polega na tworzeniu partnerskich relacji opartych na wymianie zasobów i wzajemnym uzupełnianiu się. Współzależność, specjalizacja i złożoność problemów sprawiają, że lider bez zdolności angażowania innych nie osiągnie trwałych efektów.
Tworzenie dźwigni
To sztuka wykorzystywania zasobów w sposób maksymalnie efektywny. Zamiast działać siłą, szukamy punktów podparcia – jak w klasycznym przykładzie dźwigni. Zamiast próbować przesunąć głaz siłą całego zespołu, szukamy sposobu, by przetoczyć go mądrze i z użyciem minimalnego wysiłku. Tworzenie dźwigni to kompetencja prowadząca często do realnych innowacji.
Przewidywanie przyszłości
To umiejętność myślenia scenariuszowego i antycypowania zmian. Menedżer nie może działać wyłącznie w reakcji na przeszłość. Powinien wyciągać wnioski z danych, ale też opierać decyzje na realistycznych założeniach dotyczących przyszłości. Kto lepiej przewiduje zmiany, ten lepiej się do nich przygotowuje.
Podejmowanie decyzji
To zdolność dokonania wyboru najlepszego rozwiązania na podstawie analizy sytuacji. Wymaga świadomości pułapek myślowych, unikania zbyt szybkich ocen i gotowości do zmiany założeń, jeśli dane wskazują na inny kierunek. Skuteczne podejmowanie decyzji to nie tylko logika – to także odwaga, refleksja i gotowość do odpowiedzialności.
Jak rozwijać strategiczne kompetencje menedżerskie? – praktyczne wskazówki
Pierwszym krokiem jest zrozumienie, które kompetencje już posiadamy, a które warto rozwinąć. Pomocne mogą być testy i ankiety, ale najlepsze efekty daje realne działanie połączone z refleksją.
W codziennej pracy trudno o dystans do własnych zachowań. Dlatego szczególnie wartościowe są szkolenia oparte na symulacjach i grach. Dają one możliwość działania w warunkach zbliżonych do rzeczywistości, a jednocześnie pozwalają zatrzymać się i przeanalizować swoje wybory oraz reakcje. Dzięki temu łatwiej określić, które strategiczne kompetencje menedżerskie są naszym atutem, a które wymagają pracy.
Ważny jest też kontekst stanowiska i środowiska pracy. Nawet jeśli menedżer ma do czynienia z wyzwaniami strategicznymi, niekoniecznie rozwija wszystkie kompetencje równomiernie. Jeśli np. nie ma okazji do budowania współpracy, lepiej skupić się na innych obszarach. Rozwój to nie katalog zadań do odhaczenia, tylko proces dostosowany do roli i wyzwań.
Kluczowe kompetencje menedżerskie przyszłości
Myśląc o swoim rozwoju, często zadajemy pytanie: jakich kompetencji będziemy potrzebować w przyszłości? To słuszne podejście – świat się zmienia, a razem z nim zmieniają się też wymagania wobec menedżerów. Wraz z awansem czy zmianą roli ewoluuje także zestaw potrzebnych umiejętności.
Temat ten szerzej poruszam w osobnym artykule dotyczącym właśnie kompetencji przyszłości, ale warto zapamiętać jeden kluczowy wniosek: najlepiej rozwijać kompetencje, które są ponadczasowe. Nie warto gonić za chwilowymi modami – lepiej skupić się na tym, co wzmacnia naszą elastyczność i zdolność pracy z ludźmi. Takie kompetencje jak przywództwo, wpływ społeczny, empatia czy aktywne słuchanie to solidna inwestycja w przyszłość.
Strategiczne kompetencje menedżerskie – podsumowanie
Strategiczne kompetencje menedżerskie mają dla mnie podwójne znaczenie. Z jednej strony są one kluczowe dla rozwoju biznesu – pozwalają myśleć i działać w sposób ukierunkowany na długofalowe cele. Z drugiej – to właśnie one składają się na sposób myślenia, który pozwala rozumieć złożoność, dostrzegać szanse i podejmować trafne decyzje.
Menedżer, który potrafi interpretować sytuacje, kwestionować status quo, budować współpracę, tworzyć dźwignie, przewidywać i decydować – to lider gotowy na wyzwania przyszłości. Nie tylko odpowiada na zmiany, ale często sam jest ich inicjatorem.
