Jest oczywiste, że osoby odpowiedzialne za firmę powinny być skoncentrowana przede wszystkim na strategii. Tak powinno być, ale w zdecydowanej większości przypadków tak się nie dzieje.
Choć tak dużo mówi się o strategii, mało jest rzeczywistego zrozumienia, czym ona jest.
Rozumienie zdroworozsądkowe strategii jest proste. Strategia to koncepcja i plan działań zapewniające rozwój organizacji. Tą drogą idzie cała teoria strategii zaproponowana przez Richarda P. Rumelta w książce Dobra strategia, zła strategia.
Skoro tak często brakuje dobrej strategii, spróbujmy odpowiedzieć na pytanie, czemu tak się dzieje.
Jakie są cechy złej strategii?
Możemy wyróżnić cztery cechy złej strategii:
- Bicie piany.
- Niestawienie czoła wyzwaniu.
- Mylenie celów ze strategią.
- Niewłaściwe cele strategiczne.
Bicie piany
Tę cechę dobitniej możemy określić słowem bełkot, który udaje uczoność. Jesteśmy zalani tym sposobem myślenia i mówienia. Slogany i pustosłowie niestety wypierają jasność i prostotę myślenia. Ta cecha jest łatwo rozpoznawalna. Puste słowa mają ukryć brak prawdziwego i głębokiego zastanowienia, a także brak ekspertyz i analiz.
Niestawienie czoła wyzwaniu
Ta cecha złej strategii odnosi się najbardziej do propozycji R.P. Rumelta dotyczącej tego, czym jest strategia.
Według R.P. Rumelta:
„Najważniejszym zadaniem lidera jest wskazanie największych wyzwań strategicznych, które stoją przed firmą i zaplanowanie spójnego rozwiązania, pozwalającego pokonać te trudności. A im większe wyzwania, tym silniej dobra strategia koncentruje i koordynuje wysiłki na rzecz sprostania im.
Termin ten oznacza spójną reakcję na istotne wyzwanie. W przeciwieństwie do pojedynczych decyzji czy celów, strategia to spójny zbiór analiz, koncepcji, zasad, argumentów i działań, które stanowią odpowiedź na największe wyzwania stojące przed firmą. Bez wskazania przeszkód i problemów, które stoją na drodze rozwoju organizacji, nie ma strategii”.
W ujęciu R.P. Rumelta tworzenie strategii to rozwiązywanie problemów. Dlatego też na początku powinniśmy zdiagnozować główne wyzwanie, czyli problem albo szansę, jakie stoją przed organizacją. Dopiero od tego momentu zaczynamy tworzyć dobrą strategię.
Dlatego też jeśli nie zdiagnozujemy wyzwania, nie możemy przystąpić do dalszych etapów tworzenia strategii, gdyż brakuje nam zrozumienia całej sytuacji.
Bez diagnozy nie możemy także ocenić jakości przyjętej strategii.
Wprawdzie podejmowane są próby zdiagnozowania wyzwania, ale są one często powierzchowne i oparte na rozpoznaniu najbardziej oczywistych symptomów. Tak jak w strategii leczenia człowieka, dobry lekarz, badając, analizując dane i dopytując, dochodzi do naprawdę istotnych przyczyn problemu, a nie zatrzymuje się na pierwszych diagnozach.
Mylenie celów ze strategią
Mylenie celów ze strategią to najczęstszy przypadek błądzenia, jeśli chodzi o strategię. W firmach powstają plany strategiczne, które zawierają często bardzo ambitne założenia liczbowe dotyczące rozwoju firmy: przychody, koszty itd.
Często te ambitne założenia nie są oparte na żadnych konkretnych danych, dotyczących konkurentów, zmian w branży, odkryciu nowych potrzeb klientów i tysiącu innych możliwych czynników, które mogą zwiększyć przewagę konkurencyjną firmy.
Decydenci uważają, że samo postawienie ambitnych celów będzie miało wpływ motywacyjny na pracowników, co przełoży się na rezultaty.
To podejście opisujące jedynie oczekiwane rezultaty nie jest strategią, bo nie zajmuje się tym, jak te rezultaty osiągnąć. Bez diagnozy, która może doprowadzić do odkrycia szansy stojącej przed firmą lub odkrycia problemu, który ma firma, nie można opracować dobrej strategii.
Znów istotne staje się zdiagnozowanie kluczowego wyzwania.
Niewłaściwe cele strategiczne
Dużo nieporozumień związanych jest ze zrozumieniem, co to są cele strategiczne.
Wymaga to wyjaśnienia dwóch pojęć: dążenia (goals) i cele (objectives).
Różnica ta ma kluczowe znaczenie i jest czymś więcej niż semantyką.
Dążenie wyraża ogólne wartości i pragnienia, natomiast słowo cel opisuje konkretne operacyjne cele bieżące.
Myśląc o firmie w dalekiej perspektywie i planując miejsce, w którym chcielibyśmy się znaleźć, mówimy o dążeniach (goals), natomiast cele (objectives) są konkretnymi krokami na tej drodze.
Dążenia mogą być tak zamglone i dalekie, jak linia horyzontu, ale cel jest stały i wymierny. Dążenia są szerokie w zakresie i wizji. Cele są precyzyjnymi zadaniami, które trzeba wykonać, aby osiągnąć zamierzony cel.
Dążenia firmy są wyznaczane, aby zostały osiągnięte w długoterminowej perspektywie. Dążeniem firmy może być ciągły wzrost jakości produktów, wzrost zysków, bycie postrzeganym jako dobre miejsce pracy. Dążenia te są abstrakcyjne i nie mówią, jak mają być osiągnięte. Dopiero sformułowanie konkretnych strategii i określenie konkretnych działań będzie prowadzić do zbliżania się do tych ogólnych dążeń. Na drodze realizacji strategii prowadzącej do określonego dążenia jest wiele celów do osiągnięcia.
Zmiany na rynku powodują zmianę strategii. Ta zmiana nie ma wpływu na ogólne dążenia firmy. Ma jednak wpływ na zmianę konkretnych, bieżących jej celów.
Rozumiejąc różnicę między dążeniami a celami, łatwiej będzie nam zrozumieć, jakie problemy złej strategii wynikają z ustalenia niewłaściwych celów strategicznych. R.P. Rumelt przedstawia to tak:
„Dobra strategia umożliwia koncentrację energii i zasobów na jednym lub zaledwie kilku istotnych celach, które zapewniają rozliczne korzystne skutki i efekty. Jednym z najczęściej popełnianych błędów jest próba jednoczesnego osiągnięcia wielu różnych rzeczy – otrzymujemy prawdziwy groch z kapustą.
Długa lista »rzeczy do zrobienia«, często błędnie określanych jako »strategie« lub »cele«, nie stanowi właściwej strategii. To tylko lista doraźnych zadań. Zazwyczaj jest to efekt narad i spotkań, których uczestnicy zgłaszają swoje potrzeby i przewidywania. Zamiast skoncentrować się na kilku najważniejszych kwestiach, grupa wrzuca »urobek« z całego dnia w jeden »plan strategiczny«. Następnie, widząc, że uzyskali »groch z kapustą«, dodają przymiotnik »długofalowy«, tak aby niczym nie trzeba było zajmować się od razu”.
