W Harvard Business Review (lipiec – sierpień 2011) ukazał się artykuł Giovanniego Gavetti „The Psychology of Strategic Leadership” („Psychologia strategicznego przywództwa”), którego istotę przedstawię poniżej.
Strateg, tworząc strategię, skupia się na klientach, konkurentach i trendach. Rzadko jednak zastanawia się nad tym, co naprawdę tworzy strategię – swoim umysłem. Choć ma do dyspozycji wiele narzędzi i koncepcji, największym wyzwaniem jest co innego. To przezwyciężenie własnych ograniczeń w myśleniu i krótkowzroczności.
Współczesne podejście do strategii w dużej mierze ukształtowała definicja Michaela Portera. Według niej zadaniem stratega jest zrozumienie i opanowanie konkurencji. Problem w tym, że menedżerowie często rozumieją konkurencję zbyt wąsko. Gavetti dodaje nową perspektywę. Lider-Strateg powinien być także świetnym psychologiem – umiejącym analizować i kształtować sposób myślenia, swój i zespołu.
Strateg wciąż musi szukać słabości konkurencji. Ale to za mało. Najlepsze szanse często nie wynikają z przewagi nad konkurencją. Pojawiają się tam, gdzie nikt ich nie zauważył lub nie potrafił wykorzystać. Dlatego najlepsze okazje strategiczne są też najtrudniejsze do zauważenia i wdrożenia.
Szanse poznawczo odległe
Autor nazywa takie łatwe do przegapienia szanse „poznawczo odległymi”, ponieważ zauważenie ich wymaga mentalnego przeskoku, a wykorzystanie ich często wymaga zmian w tożsamości firmy.
Strategiczne przywództwo opiera się na dwóch kluczowych umiejętnościach. Pierwsza to dostrzeganie szans, których nie widzą inni. Druga – skuteczne zarządzanie podejściem interesariuszy i przekonywanie ich do nowej wizji.
Dobrym przykładem takiego myślenia jest Charlie Merrill. W latach 30. zrewolucjonizował świat finansów, kierując ofertę bankową do klasy średniej. Dzięki temu Merrill Lynch stał się jedną z najlepiej prosperujących firm w historii USA.
Merrill jako pierwszy potraktował bank jak „finansowy supermarket” – miejsce z szeroką ofertą dla różnych klientów. Nikt wcześniej nie wpadł na ten pomysł, bo nikt nie spojrzał na bankowość przez taką analogię.
Merrill nie tylko zrozumiał ekonomię. Twórczo ją przetworzył i przekonał do swojej wizji pracowników oraz partnerów zewnętrznych. Był wybitnym liderem, bo zarządzał myśleniem – swoim (dzięki analogiom) i innych (zmieniając ich sposób postrzegania biznesu).
Jak działa strategiczny przywódca?
Lider strategiczny ma 3 główne zadania: wyłapać okazję, wykorzystać ją (zaangażować pracowników) i ulegitymizować (przekonać zewnętrznych interesariuszy). Wszystkie trzy zadania wymagają zarządzenia reprezentacjami poznawczymi, poprzez które ludzie interpretują krajobraz rynkowy.
1. Wyłapywanie okazji.
Badania pokazują, że liderzy są dobrzy w wynajdywaniu okazji, które są bliskie ich dotychczasowej działalności biznesowej. Przykładem jest ekspansja sieci Walmart na przedmieścia (wbrew wcześniejszej strategii lokowania sklepów jedynie na terenach wiejskich), mimo olbrzymich kosztów operacyjnych i zmian organizacyjnych jakie się z tym wiązały.
Jest mało prawdopodobne, aby istniały naprawdę cenne okazje biznesowe, które istnieją nie zauważone w bliskim sąsiedztwie naszej działalności. Stratedzy konkurencyjnych firm noszą te same okulary. Widzą dobrze, co jest im bliskie, i postrzegają konkurencyjną scenerię w ten sam sposób. Do tego stopnia, że nie zauważają szans, które są poznawczo odległe. Wyzwaniem dla przywódców strategicznych jest zatem nauczenie się ich postrzegania.
Charlie Merrill zbudował finansowego giganta, bo spojrzał na bank inaczej. Zobaczył go jak supermarket – tani, masowy, dostępny dla wszystkich, z szeroką ofertą usług.
2. Wykorzystywanie okazji.
Nawet jeśli strateg dostrzeże odległą szansę, nie znaczy to, że organizacja pójdzie za jego wizją. Przekonanie zespołu do nowego kierunku jest trudne. Łatwiej jest wdrażać zmiany ewolucyjne – do nich organizacje są lepiej przygotowane. Najtrudniej, gdy zmiana dotyka wartości i tożsamości firmy.
Przykład? Kodak i George Fisher. W 1993 roku objął stery po sukcesie w Motoroli. Fisher dostrzegł przyszłość w aparatach cyfrowych. Chciał zmienić kierunek firmy, ale Kodak myślał inaczej – aparat i film to jedno, a Kodak to firma od klisz. Mimo świetnej technologii cyfrowej, nie potrafili zmienić swojej tożsamości. Fisher nie docenił oporu menedżerów średniego szczebla. Po kilku latach, sfrustrowany, odszedł.
3. Legitymizacja okazji.
Przekonanie zewnętrznych interesariuszy do radykalnej zmiany bywa jeszcze trudniejsze niż przekonanie własnego zespołu. Gavetti, czerpiąc z najnowszych badań nad ludzkim myśleniem, pokazuje, jak strateg może zarządzać procesami umysłowymi. I jak pokonywać poznawcze ograniczenia – własne i cudze – by dostrzegać odległe szanse.
Myślenie skojarzeniowe
Skojarzenia są fundamentem ludzkiego poznania. Intuicyjnie porównujemy nowe zjawiska do znanych, by je zrozumieć. Możemy to ćwiczyć – poprzez przykłady, analogie i rozpoznawanie schematów. To pozwala łączyć intuicję z analizą i wspiera lepsze decyzje strategiczne.
Moc myślenia skojarzeniowego
Strateg ma jeden podstawowy problem: trwałość reprezentacji umysłowych – swoich, zespołu i interesariuszy. Kiedy wszyscy myślą podobnie, trudno zobaczyć nowe możliwości. Rywale Merrilla walczyli o pozycję w tym samym miejscu. Pracownicy Kodaka nie potrafili wyobrazić sobie firmy bez klisz.
Myślenie skojarzeniowe pomaga zmienić sposób postrzegania rzeczywistości. W nowych sytuacjach umysł szuka podobieństw z przeszłości. Gdy je znajdzie, narzuca je jako główną ramę interpretacyjną. Na te skojarzenia wpływają też uprzedzenia, postawy i emocje. Strateg zaczyna od analizy, ale musi też stworzyć nową paralelę – nowe skojarzenie dla sytuacji biznesowej.
To jedyny sposób, by wyjść poza wspólną dla wszystkich logikę branży i zauważyć coś, czego inni nie widzą.
Rola Przywódcy Strategicznego
Niestety, tworzenie prawdziwie innowacyjnych skojarzeń dla sytuacji biznesowej jest niezmiernie trudnym zadaniem. Często doświadczenia w danej dziedzinie powodują zauważanie fałszywych analogii. Stratedzy często postrzegają informacje selektywnie, szukając potwierdzenia własnych przekonań. Dobry strateg musi ustrzegać się takich błędów myślenia.
W kwestii zarażania swoją wizją innych, strateg musi wykorzystywać metafory, analogie i porównania które przemówią w odpowiedni sposób do innych ludzi. Bo zmiana wywołuje opór, często nieświadomy ale tym silniejszy. I tu niezbędne jest rozumienie, jak działa umysł ludzki.
Podczas szkolenia Lider Myślący Strategicznie, uczymy uczestników, aby świadomie obserwowali swój umysł i procesy poznawcze wpływające na wybory strategiczne.
Zadanie stratega jest często definiowane, jako „thinking outside the box”, jednak nie da się tego zrobić ot tak, po prostu. Aby uruchomić procesy kreatywnego myślenia, niezbędne są narzędzia, które wprowadzą nowy wymiar rozumienia sytuacji. Wykorzystując ustrukturyzowane myślenie skojarzeniowe i z nowym psychologicznym podejściem do przywództwa strategicznego perspektywy poznawczo odległe znajdą się na wyciągnięcie ręki.
